Rozmowa z Adamem Leszkiewiczem, nowym prezesem Grupy Azoty SA
Przypuszczam, że w czasie, kiedy nawet nie spodziewał się pan, że zostanie prezesem Grupy Azoty SA, śledził losy tego koncernu. Ale 20 marca tego roku już jako nowy prezes uzyskał pan dostęp do wielu informacji, które nie były wcześniej publikowane. Czy po zapoznaniu się z nimi poczuł się pan jeszcze bardziej zaskoczony obecną sytuacją spółki?
Oczywiście, interesowałem się sytuacją Grupy Azoty, z którą w poprzednich latach byłem także związany zawodowo i do której ze zrozumiałych względów czułem sentyment. Znałem wielu ludzi stąd, tak jak i z całej branży. Informacje o sytuacji Azotów czerpałem z rozmów, komunikatów giełdowych i z mediów branżowych, więc wiedziałem, że ta sytuacja dość niespodziewanie stała się bardzo trudna.
Wysokie straty, duże długi, problem z nieukończonymi inwestycjami?…
W zasadzie już od IV kwartału 2022 spółka raportowała o stratach wynoszących średnio ponad pół miliarda złotych w każdym kolejnym kwartale. Za trzy pierwsze kwartały 2023 roku straty netto wyniosły już ponad 1,8 mld zł. Zadłużenie w instytucjach finansowych sięgnęło kwoty 10 mld zł. Ewidentnie sytuacja szybko zaczęła się wymykać spod kontroli, głównie przez realizowanie projektów, na które Grupy Azoty być może nie było stać w tamtym okresie.
Faktem jest, że kłopotliwa stała się budowa Polimerów Police, na które wydano pożyczone w bankach miliardy, ale które wciąż nie zostały w pełni uruchomione komercyjnie, a opóźnienia generują wysokie koszty. Problematyczna jest decyzja o zbudowaniu w Puławach elektrociepłowni na węgiel, na paliwo niewpisujące się w wymogi zielonej transformacji, która jest obecnie jednym z głównych czynników decydujących o konkurencyjności Grupy na wymagającym rynku europejskim. Z drugiej strony wydaje się, że oszczędzano na wydatkach remontowych, poprawiających jakość pracy i rentowność instalacji istotnych dla spółek Grupy.
Które zagrożenia wydają się na dzisiaj najbardziej istotne?
Przede wszystkim musimy zadbać o ustabilizowanie sytuacji ekonomicznej firmy, o jej płynność finansową, o zachowanie miejsc pracy. Przed nami stoją też poważne wyzwania dotyczące m.in. dekarbonizacji i zmniejszania emisyjności naszych instalacji. Czeka nas wielka praca. Chciałbym jeszcze dodać, że problemem jest atmosfera w spółce. Jest ona napięta, załoga zdaje sobie sprawę z powagi sytuacji. Zauważam, że w spółce zniszczony został dawny entuzjazm, jest sporo apatii, bierności i sporów. Musimy odbudować wzajemne zaufanie do siebie, motywację i zaangażowanie, gdyż bez tego trudno będzie przezwyciężyć kłopoty. Chciałbym, by pracownicy uwierzyli w normalne zasady współpracy, relacji, promocji aktywności i systemowego podejścia do kluczowych procesów w zarządzaniu kadrami. W powrót normalności.
Którą ze spraw uważa pan za najpilniejszą do załatwienia, dosłownie na dziś?
Tę, o której już mówiłem. Chodzi oczywiście o kwestię ustabilizowania finansów Grupy, uregulowanie relacji z bankami. To niesłychanie ważne, gdyż kwestia ta istotnie wpływa na każdy miesiąc naszej działalności. Obecnie współpracujemy z 15 instytucjami finansowymi niemal z całego świata, które przez blisko 9 miesięcy czekały na konkretne propozycje poprawy sytuacji od naszych poprzedników. Wprawdzie do lutego 2023 roku przez wiele miesięcy toczyły się rozmowy z bankami, ale nie doprowadziły one do przyjęcia konkretnych rozwiązań. W tym okresie banki oczekiwały, że ich dłużnik przygotowuje poważny plan naprawczy, który pomoże opanować sytuację. Kiedy przed kilkoma tygodniami zjawiliśmy się w spółce, zastaliśmy w biurkach puste szuflady. Brak było twardych propozycji wyjścia z tej trudnej sytuacji, brak konkretnych planów umożliwiających osiągnięcie porozumienia z instytucjami finansowymi w dłuższej perspektywie. Dlatego niemal natychmiast przystąpiliśmy do działań w tym zakresie. Od trzech tygodni trwają intensywne rozmowy z bankami, staramy się przekonać je do naszych projektów i programów naprawczych w firmie, odzyskać utracone zaufanie, zbudować wiarygodność w sensie biznesowym, pokazywać potencjał Grupy i przyszły model biznesowy.
Wspomniał pan o programie naprawczym. Na czym miałby on głównie polegać?
Na razie powiem tylko ogólnie. Konieczne staną się zmiany organizacyjne, wzmocnienie naszych biznesów i kanałów sprzedaży produktów, precyzyjna analiza ponoszonych kosztów. Sprawdzimy, które linie produkcyjne zapewniają rentowność i nadal warto w nie w inwestować. Musimy pilne poprawić relacje z naszymi klientami, za nami są już pierwsze spotkania. Na nowo definiujemy również, w jaki sposób przeprowadzić integrację, aby była najbardziej efektywna. Będziemy dążyć do uzyskania maksymalnych synergii dla całej Grupy, przy zachowaniu podmiotowości poszczególnych spółek i z poszanowaniem kompetencji pracowników. Od zeszłego tygodnia odbywam spotkania w kluczowych spółkach Grupy, gdzie rozmawiam z zarządami i stroną społeczną oraz otoczeniem lokalnym nie tylko o bieżącej, trudnej sytuacji finansowej, ale również o integracji poszczególnych spółek. Te spotkania potwierdzają, że warto szukać synergii w obrębie całej Grupy Kapitałowej. Sprawa ta została kompletnie zaniedbana w ostatnich latach. Grupa istniała niejako teoretycznie, biznesowo i personalnie, natomiast funkcjonowała rozdzielnie. Na nowo więc postawimy na integrację biznesową i poprawę wzajemnych relacji. Będziemy też wspierać rodzimą produkcję rolną.
Czy Grupa Azoty myśli o poszerzeniu swojej oferty rynkowej, na przykład o paliwo wodorowe, coraz bardziej popularne w komunikacji ekologicznej, zeroemisyjnej? W Tarnowie czasami słyszę, że to byłaby jakaś nowa szansa dla spółki.
Musimy mieć na uwadze, że nie każdy projekt udaje się skomercjalizować. Ten z paliwem wodorowym jest mi znany, w Grupie Azoty ZAK powstaje laboratorium paliw alternatywnych, ale i tam występuje duże opóźnienia w zakończeniu inwestycji – wstępnie miał to być rok 2023, aktualny termin to III kwartał br. Myślę, że do tej, jak i innych spraw, będziemy jeszcze wracać, wszystkie koncepcje przyjdzie nam przepracować. W Tarnowie na przykład, tam gdzie znajdują się linie poliamidu i kaprolaktamu, można wzmacniać działania promujące produkcję i sprzedaż tworzywa mieszanego, modyfikowanego wyrobu wysokospecjalistycznego, także we współpracy z zakładami Polimery Police. Od razu jednak chcę podkreślić, iż będziemy stronić od megalomańskich projektów, zwłaszcza w obecnej skomplikowanej sytuacji. Osobiście chciałbym dowartościować tradycyjne instalacje, mniejsze, służące do wytwarzania półsurowców, półproduktów czy produktów, które zawsze były podstawową tkanką fabryczną naszych zakładów. Mocniej chcemy być obecni w sektorze logistycznym i obronnym.
Czy podziela pan pogląd, że dominująca spółka w Grupie Azoty, znajdująca się w Tarnowie, w ostatnich latach była zaniedbywana? Mówi się, że stan wielu instalacji jest już zły, a duże inwestycje lokowane były gdzie indziej.
W mojej ocenie sytuacja „Tarnowa” pod tym względem nie odbiega od innych spółek. Będąc ostatnio w Policach widziałem instalacje, których stan poddaje w wątpliwość to, w jaki sposób inwestowano w posiadaną infrastrukturę. Wskutek nie zawsze trafionych decyzji inwestycyjnych czy zarządczych problemy wszystkich spółek wchodzących w skład Grupy są również duże. W minionych latach realizowano wielomiliardowe inwestycje, ponad możliwości Grupy, a oszczędzano na wielu starszych, często podstawowych, instalacjach, na ich remontach lub poprawie efektywności surowcowej i energetycznej. Przez ostatnie lata wyraźnie wzrósł poziom zaniedbania zakładów, co widać w infrastrukturze i otoczeniu, brakowało gospodarzy identyfikujących się z zakładami i Grupą. Miała za to Grupa Azoty sporo tzw. menedżerów zajmujących po prostu swoje stanowiska. Do ich „sukcesów” można zaliczyć np. niekorzystną dla spółki zmianę zapisów o zakazie konkurencji, w chwili, gdy Grupa raportowała już o ponad miliardzie strat. Wiemy też, że na odchodne, w I kwartale tego roku, poprzedni zarząd podwyższał wynagrodzenia swoim dyrektorom. Jeśli chodzi o zakłady w Tarnowie, brakowało dla nich mądrych pomysłów na przyszłość. Ostatnią większą inwestycją było uruchomienie Wytwórni Tworzyw Modyfikowanych w 2019 roku i zaplecza laboratoryjnego. Te pomysły i działania powstawały jeszcze przed 2016 rokiem. Co istotne, nie były to inwestycje na miarę obiektów w Policach czy Puławach.
Spółka w Puławach wciąż nie może pogodzić się z faktem, że to „Tarnów” jest spółką dominującą i że w Tarnowie jest jej siedziba. Część załogi – trudno powiedzieć, jak duża – w zasadzie od początku była zdania, że skoro zakłady puławskie są największe, to im się należy prymat, przywództwo w holdingu. Pewnie dlatego w ubiegłym roku, gdy pojawiła się koncepcja Daniela Obajtka, by przejąć na rzecz Orlenu Azoty w Puławach, pomysł uzyskał tam duże wsparcie. „Puławy” są przekonane, że reszta Grupy żywi się ich kosztem…
Tak jak mówiłem, będziemy pracować nad nowym określeniem pojęcia integracji w ramach Grupy Kapitałowej. Faktem jest, że GA Puławy utrzymuje największą produkcję i jest głównym producentem nawozów. Bez „Puław”, tak jak bez każdej innej spółki, Grupa Kapitałowa nie byłabym tym, czym jest obecnie. Każda spółka wnosi do niej dużą wartość, a naszym celem jest odbudowa wiarygodności całej Grupy Kapitałowej, z uwzględnieniem wszystkich spółek. To jeden z celów moich spotkań tam – chcemy wspólnie wypracować taki model działania, aby spółki czuły się ważne i docenione, żeby zaczęły dostrzegać korzyści z bycia razem, a nie oddzielnie. Mieliśmy w przeszłości kilka dokumentów opisujących wzajemne relacje. Ale obecny kryzys i zastana przez nas w Grupie sytuacja zmieniły wszystko. Jestem przekonany, że tylko dzięki współpracy uda nam się wzmacniać pozycję Grupy Azoty na poszczególnych rynkach. To podejście jest widoczne również na rynku europejskim i przynosi ono naszej konkurencji konkretne efekty. Nie możemy pozwolić sobie na to, aby pozostać w tyle. Sprawnie funkcjonująca Grupa Kapitałowa, z uwzględnieniem ważnej roli każdej spółki, to droga do wyprowadzenia Grupy z obecnej bardzo skomplikowanej sytuacji. Temat konsolidacji jest istotnym elementem dyskusji w rozmowie z partnerami finansowymi.
W całej Grupie zatrudnionych jest ok. 15 tys. osób, w samym Tarnowie ponad 3 tys. Mogę się tylko domyślać, że gdy załoga słyszy o planowanych programach naprawczych, to w pierwszym rzędzie myśli: będą zwalniać, czy nie. A więc jak będzie? Będą zwalniać?
Sytuacja pod tym względem również jest analizowana. Musimy mieć w Grupie kompetentne zespoły, a przy okazji prowadzonych weryfikacji wyszło na jaw, że w ostatnich latach znaleźli się w tym gronie także różni byli politycy i samorządowcy, osoby o nie najwyższych kwalifikacjach. Z kolei w drugiej połowie 2023 roku, gdy Grupa miała już ponad 1 mld zł straty, zmieniono umowy o zakazie konkurencji na niewypowiadalne przez pracodawcę.
Osobiście uważam, że umowy o zakazie konkurencji dla osób, które w jakimkolwiek stopniu przyczyniły się do rekordowych strat Grupy z 2023 roku, są, delikatnie rzecz ujmując, zbędne. Nie mam poczucia, że kompetencje tych osób mogą być zagrożeniem dla Grupy Azoty w przypadku – o ile to się oczywiście stanie – zatrudnienia ich przez inną firmę z branży. Z kolei zmianę zapisów w umowach o zakazie konkurencji, na takie, które uniemożliwiają pracodawcy ich wypowiedzenie, oceniam bardzo negatywnie. Można w tym miejscu zadać pytanie, czym powinien zajmować się dobry menedżer w czasach dużego kryzysu. Moim zdaniem na pewno nie swoją umową o zakazie konkurencji, szczególnie, że miał już świadomość, że z uwagi na rekordowe straty, pracownicy nie otrzymują premii.
Wciąż mamy nadzieję, że obejdzie się bez radykalnych cięć w zatrudnieniu, chociaż nie mogę dziś stwierdzić, że na pewno nie będą konieczne trudniejsze decyzje. Wiele też zależy od czynników, na które nie mamy wpływu, od sytuacji związanej z bezpieczeństwem w Europie, od cen energii czy surowców, kosztów pracy. Podkreślam jeszcze raz: Grupa znalazła się w dramatycznie trudnej sytuacji, ale próbujemy ją ratować.
Zakładając, że plan naprawczy się powiedzie, że zewnętrzne nieprzyjazne czynniki nie będą dodatkowym obciążeniem, ile czasu – według pana – Grupa Azoty potrzebuje, żeby otrząsnąć się z kryzysu?
To zależy, co mamy na myśli. Niektóre problemy mogą być rozwiązane w ciągu miesięcy, inne dopiero w ciągu lat. W każdym razie czeka nas bardzo trudny okres, który wymaga aktywności i zaangażowania ze strony całej załogi. Jako nowy zarząd jesteśmy otwarci na wszelkie sugestie, pomysły naszych pracowników. Wiemy, jak ważna jest dla nich Grupa Azoty i zrobimy wszystko, co w naszej mocy, aby przywrócić Grupie dawną siłę.
Kiedy rozmawiamy o finansach Grupy, mamy na uwadze wyniki opublikowane na koniec trzeciego kwartału ubiegłego roku. Dotychczas jednak nie natrafiłem na informacje w tej sprawie, które obejmowałyby wyniki za czwarty kwartał 2023 i za cały miniony rok. Czy coś przegapiłem?
Nie. Wyniki finansowe za IV kwartał i cały 2023 rok zostaną opublikowane 29 kwietnia. Dowiedzą się o nich wszyscy akcjonariusze spółki w tym samym czasie.
Podobno najnowsze wieści także są mało optymistyczne…
Na ten temat będę mógł powiedzieć więcej po 29 kwietnia. Również czekamy na publikację wyników, aby przedstawić, w jakim stanie Grupa Azoty zakończyła miniony rok. Nasza odpowiedzialność za Grupę rozpoczęła się kilka tygodni temu. Zrobimy wszystko, by poprawić sytuację. W tych właśnie dniach intensywnie dyskutujemy nad ostatecznym kształtem programu naprawczego, jednocześnie niektóre działania już wdrażamy w życie. Wspólnie z pracownikami chcemy odnieść sukces. Nie możemy przegrać.
ROZMAWIAŁ: WIESŁAW ZIOBRO
